ソニーは、先行して難しい数字を残しておきます。

TOKYO-ソニーグループは、過去20年の間に直面した主要な管理問題音楽、映画、金融など幅広い「ソフトウェア」の操作を前主力の電子製品と結合する方法を最終的に解決する準備ができているようです。 ビジネス。 同様の問題は世界中の大企業を見物。

ソニー会長兼CEOの吉田健一郎（Kenichiro Yoshida）は、5月26日オンラインブリーフィングでは、ソニーがソニーの名前に「グループ」を追加した後、初めて公開発言をしました。このイベントは、市場参加者とのビジネスパートナーからの多くの関心を受けた。 今後3年間、ソニーの計画。

ソニーは、この時期に毎年ブリーフィングを開き、以前に会社は数値的収益目標と各ビジネスのための具体的な取り組みを設けました。 昨年は社名変更に伴う組織改編と全額出資子会社での財務運営の切り替えが話題になりました。

しかし、今年のブリーフィングで吉田は具体的な数値をほぼ提示しなかった。 この会社は、事前に発表されたEBITDA（金利、税金、減価償却費および償却前利益）と資本支出の推定値を言及していない。 唯一の数字は、顧客基盤を現在の1億6000万から10億に拡大しようとする会社の目標でした。

しかし、この目標を達成するためのギハンドなく登録されたユーザーと同じ顧客基盤を構成する人のための明確な定義もありませんでした。 毎日ソニーの製品やサービスにさらされているファンのグループであるYoshidaによると、顧客基盤は、「興味のあるコミュニティ」です。

数値的目標の代わりに吉田は「興奮」を繰り返し言及しました。 グループ全体が協力して、ユーザーを興奮させる製品とサービスを提供しています。

一見、この目標は曖昧に見えるかもしれません吉田は、意図的に数字を議論せずに強力なメッセージを伝えました。 これは「大企業割引」のソニーの答えです。 拡大する企業の合計値が部品の合計よりも少ない傾向があります。

ソニーは、お客様を驚かせた安価な機器で、その名前を立てました。 ソニーの創立世代が夢見たトランジスタラジオ、WalkmanとTrinitron TVは、現代の家電産業を定義することができました。

しかし、1990年代と2000年代にインターネットが登場し、会社の輝きは消えました。 ソフトウェアが価値創出の中核とされる時代に、ソニーの貴重な電子製品は、商品化の波に見舞われました。

出井伸之前ソニー社長は、ハードウェアで有名な会社をデジタル時代にインポートしようと努力しました。

ソニーの複数の管理者は、デジタル化に対応するために努力してきました。 1995年から会社を率いる出井伸之は「インターネットはビジネスの世界に落ちた隕石」と宣言し、何が起こっているかどうかの最初の確認しました。 彼はソニーのデジタル時代に導くための変更を推進しています。 Ideiは、電子製品がソニーの主な事業というアイデアの管理を否定する必要があると信じていました。 彼は映画や音楽などのコンテンツの会社の未来を見ました。

彼の2006年の著書「Mayoi to Ketsudan “（” Lost and Defined」）で、Ideiは彼退いてから1年ぶりに出版されてSonyの持株会社の構造に転換して、状況を変えることを考慮した。 「私はソニーを作りたかった。 zaibatsu 彼は20世紀の初め、日本経済を支配していた大企業を言及し、21世紀のための新しいタイプの企業に書いている。 IdeiのビジョンでSony zaibatsuは非公式に「Sony Creative措置」

Ideiはソニーの電子ビジネスのための誇りを “強烈な偶像崇拝」と一蹴した。 持株会社の構造への転換のポイントは、以前に副業に思われた映画、音楽などのソニー・エンターテイメント事業の可能性を活用することであった。 結局、彼はあまりにも急激な変化のための仲間たちの懸念を引用しながら、プロジェクトを放棄したが、ソニーの弱い実績と下落した株価も要因だったことがあります。

Ideiの後継者であるHoward Stringerも「Sony United」というスローガンの下、グループの活動を促しました。 彼の目標は、出井のようでした。 このアイデアは、エンターテインメント部門の無形資産を電子部門のハードウェアと結合することでした。 ストリンガーは、ソニーを壁で割った穀倉に例えました。 彼は「サイロ解体」を主張したが、そのようにすることができませんでした。

2012年にソニーの社長を務めた平井一夫（Kazuo Hirai）は大胆な改革を通じて、会社の構造調整の道を開いた。

StringerとIdeiは、同様の目標を持っていたにもかかわらず、ソニーの不振電子製品事業に活力を吹き込むことができなかったので成果を出せませんでした。 しかし、平井一夫が、2012年社長に就任した後、会社は新しい風を迎えました。

Hiraiは8年連続で赤字を見てSonyのTV事業を監督しながら大変な時期を経験しました。 彼の任命は、最初に呼応を得られなかった。 彼買収した直後、同社の株価は、32年ぶりに1,000円の下に落ちた。 現在の値の1/10未満です。

しかし、平井が立て難しい改革は、2014年の大統領就任3年目に実を結び始めました。 この会社は、パーソナルコンピュータを含むいくつかの事業を売却し、TV事業を噴射して、電子事業を再構築しました。

Hiraiの背景には、音楽ビジネスにあったSonyのビデオゲーム部門で頭角を示しました。 インサイダーは平井が「電子工学の知識がない」と不満し、企業内の多くの人々が彼の構造調整努力に反対した。 ソニーの電子製品大物で作られた昔の警備員は、特に敵対的でした。 いくつかは、本社で繰り返し平井と対戦して、彼を退くた。

しかし、平井は構造調整だけでなく、復興に焦点を当てたグループのビジョンを固守している。 彼はスローガンの下ぶれアップを推進しました。 kando、興奮または情熱を意味します。 グループは、エキサイティングな製品とサービスを作成する単純な目標に専念することです。

続いて疲れは、電子事業の「興奮レベル」を適用することは明快さを提供しています。 ソニーは、商品事業から脱します。 例えば、平井はのための会社のTV販売台数について「年間4万台」という数値目標を下げなく、「量より質」を選択しました。

ソニー会長吉田健一郎（Kenichiro Yoshida）は、ソニーのアニメーションと音楽ユニットであるアニプレックス（Aniplex）が制作したヒットアニメ「デーモンスレイヤー」を「興奮バリューチェーン」の例と呼びます。

吉田は興奮を「経営の柱」と呼んで平井の足跡を以下の通りです。 吉田が平井の改革を現実化することを担当したので、数ではなく、興奮に集中するのは当然である。 Ideiがインターネットがもたらした地殻変動を予告してから20年後、ソニーは、最終的に別のビジネスの強みを活用する方法を発見したようです。

Yoshidaはこれを「興奮バリューチェーン」と定義しました。 基本的には次のように実行されます。

Sonyはアーティストがエキサイティングなコンテンツを制作するために不可欠なツールであると考えている最先端のカメラとモバイルデバイスを提供して、人々が高品質Sonyのデバイスで楽しむことができます。 コンテンツおよびその他の資産は、ビデオ、音楽、ゲームなどの水平的に開発されます。

ソニーが20年のパズルを解いたように見えますが、ただの第一歩を踏み出しました。 Yoshidaは興奮のバリューチェーンの例ヒットアニメ「Demon Slayer」に言及しました。 TV番組で長編映画と音楽に成長しました。 キャラクターをベースにしたゲームが進行中です。

しかし、これらの種類の水平資産開発の事例は、まだいくつかのしかありません。 「興奮管理」が成功するには、ソニーは、電子製品を含むグループ全体で同じようなストーリーが必要です。 吉田が受け継いだ経営改革はまだ進行中です。

Yoshidaのエキサイティングなバリューチェーンを構築するためにSonyはメーカーをサポートしている急成長して新興企業、米国に拠点を置くJellysmackのようなプラットフォームのビジネスを統合する必要があります。 ソニーのような大企業であっても会社ができることには限界があります。

ソニーでは、共同創業者井深大が提示した以上を実現することができますか？

ソニーの経営陣について話すとき、人々は多くの場合、前任者であるTokyo Tsushin Kogyoの創立ガイドを引用します。 共同創設者井深大が第2次世界大戦直後の1946年にドラフト漢文書には、特に有名なフレーズが含まれています。 「会社は「自由と開かれた心を強調する理想的な工場を設立することです。 刺激は彼らの技術力を最高レベルに発揮することができます。 「井深は、会社の経営方針について、次のように言いました。

「私たちは、電子と機械の間の正式な境界を避けて、他の会社が上回ることができないという決意で二つの分野を統合するユニークな製品を作ることです。」

つまり、ソニーは、単に家電メーカーではなく、他の人が提供できない価値を追求する会社になるということです。 これの「現代の翻訳」は、興奮を基にした吉田のグループ経営です。 生まれ変わったソニーが追求する改革は、実際にその起源への回帰です。 全世界ではYoshidaのSonyは、同社の著名な創始者が提示した以上にどのように満たしているかどうか見守ることです。