日本経済は自ら再創造しました – BRINK – グローバルビジネスへの対話と洞察

日本経済はしばしば悪い評判を得ています。 経済評論家。 一般的な話は、日本が経済低迷、デフレ、莫大な政府負債、脆弱な起業家精神、高齢化人口、低出産、死亡地域、男性中心社会などに苦しんでいるということです。 そしてかつて私たちのリビングルームとキッチンでいっぱいになったその国の製品は、韓国のサムスンや中国の会社などの会社の新しいバージョンに置き換えられました。 ハイアル。

もちろん、これらの主張にはイリがあります。 しかし、私たちが見ていない間、日本経済は静かに自分自身を再創造しています。 Ulrike Schaedeは彼女から文書化しました。 最近の本。

韓国と中国に敗北

いつ 韓国と中国企業がトースター、ドライヤー、洗濯機などの製品を先取りし始め、日本企業はその水準で競争することが言葉にならないことに気づいた。 彼らは低コストの利点を失った。 そこで、彼らは低付加価値の製造活動を廃棄し、アジアの消費財サプライチェーン、特に電子製品に入る高付加価値の先進材料、部品、部品に集中し始めました。

で提案したスマイルカーブ エイサーのスタンシー、付加価値とさまざまな生産段階の関係を表します。 このバリューチェーンの両端には高付加価値活動があります。 まず、製品の概念と高度な材料、部品、コンポーネントです。 その後、ブランディングとマーケティング。 その間に、今日、中国と南アジア諸国の埋蔵量として残っている製造・組立の低付加価値活動があります。 日本は「笑顔曲線「両端から。

日本のハイテクピボット

日本産業が新たな方向に旋回しているという初期信号は、 2011年の研究 iPhoneの生産価値の約34％が、ハイテク部品と部品を製造する日本の会社である東芝と村田から来ていることがわかりました。 対照的に、組み立てプロセスによる中国本土の貢献は総価値の3.5％に過ぎませんでした（2019年に中国のHuawei携帯電話を取り除いた結果、日本の高価値貢献と同様の話が現れました）。

興味深いことに、この背後には主帽子も、政府省庁もありません。 ディープテクイノベーション戦略。 成功した日本企業のこの新しい競争の推進力は、市場の発展への対応です。

Schaedeは日本政府について報告します。900以上の製品カテゴリーの研究から、日本企業は平均市場規模が50億ドルの約500個の製品カテゴリーに対して市場の50％以上を保有していることがわかりました。

要するに、日本の技術は今や多くのアジアサプライチェーンを固定し、東アジアに新しい依存関係を生み出します。 韓国、台湾、中国が日本の投入物に依存しているため、アジアには新たな競争バランスがあります。

エレクトロニクスやその他の製品に日本のブランド名が表示されていなくても、これらのブランドが小さく隠されたチャンピオンという意味ではありません。 三井、三菱、日東、富士フイルム、ＪＳＲ、昭和電工、ＤＩＣカネカなど大型上場企業が参加する。 興味深いことに、この背後には主帽子も、政府省庁もありません。 ディープテクイノベーション戦略。 成功した日本企業のこの新しい競争の推進力は、市場の発展への対応です。

日本企業はどのように自らを再創造したのか？ 日立の事例で強調したように、大企業を減らし、コアコンピテンシーに集中することが一つの要因でした。 同社は1,000社以上の子会社を持ち、原子力発電所からトースターオーブン、ブロードライヤーまですべてを行いました。 新しい戦略には、新しいR&D機能への膨大な投資も必要でした。 日本企業は、特にシリコンバレーでスタートアップを買収することで「革新を購入」しています。

日本のタイトな社会

日本の再創造戦略は長くて遅い。 いくつかの企業構造とプロセスを導入するのに1世代かかりました。 これは、日本の社会と企業が「緊密な文化」を持っているからです。 つまり、「緩い」文化がある自由奔放なカリフォルニアに比べて社会的規範（行動すべき方法）がより強いからです。

これは、変化が時間がかかり、アメリカとヨーロッパの観察者によって誤解されることが多いことを意味します。 によると ミシェル・ゲルファンド教授、 「緊密な文化はより秩序を持っています。

我々は、COVID-19への様々な国家的対応において、強くて緩い文化の強い影響を見た。 日本では、従業員を解雇し、会社を閉鎖することを嫌がらせた。

しかし、変化が遅いと日本が低迷するわけではありません。 コロナ19が触発した 日本のデジタル化を加速。 かつてないオンライン教育は今、教育部門をさまよっています。 日本の伝統的に孤立した学問分野を世界に暴露しているZoomは、今や会議を頻繁に開催しています。 消費者がオンラインでより多く購入することで、eコマースがアクティブになりました。

そして日本の「サラリーマン」は一週間在宅勤務をしています。 これは、業績ベースの業務文化の始まりと、日本の秘密企業や官僚文化への歓迎の終わりを伝えることができます。 要するに、COVID-19は予期せず日本のビジネスの再創造に役立つかもしれません。

電子部門を超えて

再創造は電子部門を超えて拡大する。 日本の燃料効率的で安定した自動車はまだ世界をリードしており、トヨタ、ホンダ、日産などの企業は定期的に 世界最高の自動車会社。

最高経営責任者 柳井忠 ユニクロ 1980年代、広島のシンプルな店舗で世界的な衣類ブランドに成長しました。 無二 生活用品で日本風を世界に知らせています。 そしてキノクニヤは書店にまだ未来があることを証明しています。 世界中約100店舗を保有米国の12個を含む

日本の創造経済は引き続き感動を与えています。 ソニー、ニンテンドー、セガサミー、バンダイナムコは ビデオゲームの世界リーダー。 8人の日本建築家が受賞しました。 フリッツカー賞 （建築に対するノーベル賞）、他のどの国よりも。

すべての日本企業が自らを再創造しなければならない課題に挑戦したわけではありません。 すべての国と同様に、まだ多くの非効率的な企業や日本経済の一部があります。 再作成は継続的なプロセスです。 中国が「中国製造2025」戦略を通じて技術リーダーシップを熱望するにつれて、日本が先に進むには革新し続けなければなりません。 この国は、いくつかの大きな経済的課題に直面しています。 それは高齢化の人口、高い政府の負債および低い生産性によって負担される。 しかし、表面の下では、今日の日本は一般的に認められているよりもはるかに創造的で革新的で機敏です。