民主化の産物である和風雇用：歴史的再評価

日本の雇用システムは極度の逆風を迎えている。 過去には国家産業競争力の源泉とされていたが、以後日本経済の長期低迷の原因という非難を受けてきた。 1990年代半ばには、専門家と専門家が「パフォーマンスベース」の給与と昇進への転換を求め、改革が推進されました。 常に変化する用語（職業ベースの雇用、人的資本管理など）に枠組みがあるにもかかわらず、体系的な変化に対するニーズは今日も続いています。

客観的に見ると、これらの最新の改革と1990年代に推進され、推進された改革との間にはどのような類似点と違いがありますか？ この質問は歴史的調査のための良い出発点を提供します。 確かに、日本の雇用システムの歴史的観点は、今日私たちがどこにいて、なぜ存在するのかを理解するのに役立ちます。 しかし、私が見るには、人々は過去を忘れたくないので、そのような根本的な質問でさえできないようです。 皆が未来を想像する最先端の流行語を吐き出す。 しかし、過去と現在を結びつける一貫した歴史的叙事詩がなければ、私たちが車輪を回転させ続けるとほぼ同じことを意味する新しい用語が次々と生まれます。

文化的決定論を超えて

確かに、これらすべての改革ニーズには共通のテーマがあります。 その中で目立つのは、年功序列や年齢による人事処遇に対する批判だ。 典型的な例は次のとおりです。

「配置、昇進、給与の引き上げを含む人事の扱いは、従業員が自分の能力を開発し発揮することができるインセンティブを最大化する方法で行わなければなりません。 年功序列制の問題点の一つは、そのようなインセンティブが不足していることだ」

上記の引用文は、日本雇用主協会連合会（Nikkeiren、以後Keidanrenに吸収される）で発行した「能力主義経営 – 理論と実際」というタイトルの報告書（日本語）から抜粋したものです。 日本の高度成長期が真っ最中だった1969年に出た。 しかし、まるで昨日書いたかもしれないように聞こえます。

これらの継続的な批判の現実的な根拠を正確に見つけることは困難です。 その理由は、日本の雇用システムを歴史的過程の一歩ではなく、日本の伝統文化と不可分の関係に根ざしたものと考える傾向があるからです。

日本の雇用慣行を定義する「生涯雇用」、「年齢者制度」などの用語は、1958年に出てきた著作に由来しました。 日本工場、ジェームズアベグレン。 重要なのは、著者が訓練を受けた人類学者だったことです。 彼は、組織と個人のメンバーの間のあいまいな理解を（やや優雅に表現する必要がある）要約する用語を作成しました。 日本の進化する人事政策の正確な説明ではなく、これらの用語は日本の雇用システムに対する私たちの理解を定義するようになりました。

要するに、日本の人事慣行は、日本企業の独特の「共同体」内で年齢による社会層が持続していることを反映するものと解釈されてきました。 このような解釈はたとえ一言の真実もないわけではありませんが、文化的決定論にあまりにも汚染されています。

労働運動と労働党の誕生 シャイン

私の最近の本 Nihonteki koyō shisutemu o tsukuru 1945–1995: Oraru hisutorī ni yoru sekkin （日本雇用システムの形成、1945-1995：口述史的アプローチ）は、戦後日本雇用システムの年代記的歴史を参加者100人のインタビュー200以上を分析して再構成しようとする試みです。

私がこの歴史的説明の出発点として1945年を選んだのには理由がある。 第二次世界大戦が終わってから数ヶ月後の1945年12月、米国占領が日本機関を民主化しようとするキャンペーンの一環として推進していた労働改革を立法化するために労働組合法が制定されました。 労働者に団結権、団体交渉権、ストライキ権を保障する法が公布されると、労働組合が大挙結成され始めた。

新たに結成された労働組合は、労働者の抑圧された不満に支えられ、戦闘的で非常に公開的な方法でキャンペーンを推進しました。 この運動の主な目標の1つは、「ランク差別」を撤廃することでした。 ショクインまたは事務職員、そして コイン、またはそれまで持続した生産労働者。 従業員をエリートとビエリートに分けることは、給与構造に現れました。 ショクイン その間給料を受けて コイン 一味を受け取る）、別の食堂と出入口を指定する場合も同様です。 このような差別に対する怒りは長年にわたって積み重ねられており、労働運動の誕生とともに差別撤廃のための共同の動きが爆発した。

西洋では、生産職労働組合と事務職労働組合が別々に発展しました。 日本では同じ労組に所属しており、これにより結局労働階級のアイデンティティが侵食されたが、この段階では新しい包容層である職員層が登場するようになりました。 シャイン両方を含む ショクイン そして コイン。

著名な労働経済学者の小池和雄はこの現象を記録しました。 賃金プロファイルの彼の国際比較分析は、年功序列、すなわち年齢と賃金の間の強い相関関係が決して日本に限定されていないことを発見しました。 しかし、西洋では事務職の労働者に限られていました。 日本では「ホワイトカラー」のキャリア軌道に沿って、より難しい職場で卒業し、昇進と賃金引き上げを受けるブルーカラー労働者の間でもこのような現象が現れました。

もちろん、これらの変化は一日の朝に行われたわけではありません。 組合は組合間の壁を壊したが、 ショクイン そして コインその間 コイン 会社内で同等の扱いを受けるためには懸命に戦わなければなりませんでした。 この集団の集団的熱望を満たすことができる人事制度が登場しなかったならば、1960年代まで続いた激しい労働闘争は、おそらく継続し、深化しただろう。

特に大企業を中心に労使は1960年代から長期間にわたって協議を始めた。 その目的は、包括的なカテゴリに属する​​すべての人に適用できる新しい人事システムを開発することでした。 シャイン。 交渉が長い間遅れている理由は、異なる利害関係と価値観を考慮して、経営陣と労組のさまざまなメンバーが受け入れることができるシステムに合意し、共通点を見つけることは容易ではなかったからです。

職務ベースの給与から能力ベースの給与へ

主な課題は、各項目を決定するための内部評価とランク付けメカニズムを構築することでした。 シャイン会社内での役職と扱い。 登場したメカニズムは、固定観念と誤解を招く過度の単純化である「シニアシステム」で誤解を招くように説明されてきました。 その発展過程を見てみましょう。

日本企業でホワイトカラーとブルーカラーの区分が消え、最初から学歴によって新入社員を割り当てていた西洋企業とは全く異なる競争雰囲気が造成された。 西欧では管理職にあるエリート事務職労働者が激しい競争環境に置かれていましたが、生産職労働者の状況はかなり異なっていました。

競争の基盤を築くために シャイン、何が功労を構成するかについての共有された理解を確立することが最初に必要でした。 次に、企業は、共有された理解に基づいて、ランキングシステム、従業員の配置と昇進のための管理装置、従業員の評価、および給与レベルを決定するための一連の明確な基準を開発する必要がありました。 このような明確な制度の利点は明らかですが、これを構築するには何よりも労使間相互信頼関係が必要であり、第二に機会均等と公正な条件に対する労使間の合意が必要です。 評価。 これらすべての作業には時間がかかりました。

1950年代と1960年代に、ほとんどの日本企業は会社の各職位に給与等級を割り当て、雇用を作る西欧システムに移動していました。ショクム）職場の組織原則。 しかし結局、西欧で借用した概念に基づく統合人事政策を確立することは不可能だった。 それにもかかわらず、職場を科学的に観察し、各職務を分析する過程で貴重な経験と資料を得ました。 1970年代と1980年代に、日本産業界はこの情報の助けを借りて、職務ベースの報酬と各従業員の昇進に伴う処遇を組み合わせた自己人事システムを開発し始めました。 ショクノまたは仕事の能力。

職場の民主化

研究によると、日本企業は第二次世界大戦直後にすでに内部評価システムと成果級を持っていたことがわかりました。 それでは、の概念はどうでしたか？ ショクノ 既存の能力やメリットの概念と根本的に違いますか？

一般基準を策定するために中央事務所や外部コンサルタントに頼る代わりに、各企業は自律的なボトムアッププロセスを採用し、ベテランの従業員を雇用して仕事の詳細な説明を作成し、各連続レベルで必要なスキルと能力をリストしました。 これが会社給与規模の基礎となりました。 中央経営陣と労働組合の参加は、このような自生秩序の出現を奨励し支持することに限定された。

この時期に自然に登場した職場秩序は、どうすればすべての従業員に均等な機会と公正な賃金を保障するかに対する日本企業社会の答えでした。 戦後民主主義を職場で具現したものでした。

もちろん批評家たちは、こうした民主的改革が日本企業「共同体」のダイナミズムによって歪曲されたと主張してきました。 そしていくら自生的であっても内部競争が過度な場合が多かったのは疑いの余地がない事実です。 初期職員分類が行われず、管理職をめぐって競争する人数が増え、平均昇進速度はほとんどの給与引き上げが自動的に行われたため、事実上年功序列（すなわち年齢）に縛られているほど遅くなりました。

それにもかかわらず、日本の戦後雇用システムを批判する人々でさえ、日本企業が従業員を雇う瞬間からエリートまたはビエリートに分類しなければならないとは思わない。 （そのように公に話すのが恥ずかしいと思った人は誰でも。）1990年代の改革が目標を達成できなかった主な理由は、既存システムの内部ランキングメカニズムに対する広範な支持があったからだと思います。 エリートと非エリートトラックは日本の雇用システムの基盤となります。

改革が遅れるもう1つの理由は、エリートまたは非エリートの従業員を対象とする西欧人事システムが、そのような区別が存在しない日本企業の環境には適していないためです。 多くの企業は、特定の西洋慣行を徐々に導入することでこの問題を克服することができると考えていますが、民主的基盤が変わらない限り、そのような改革は根本的ではありませんでした。 これが過去30年間の状況でした。

私は西洋式モデルの急進的な改革を支持していませんし、体制への大々的な復帰を擁護しません。 ショクノ基盤の人事管理。 今日、日本企業が直面する課題を解決する唯一の方法は、長所、平等、公平性の概念を再考し、民主的人事システムを最初から再構築することです。 この事業には、日本の雇用システムの創造的な回顧的研究が不可欠です。

（原本は日本語で出版されました。バナー写真：1965年6月24日東京三井物産本社外で社員ピケットデモを行っています。