合併とそれに続くIT問題は注目を集めていますが、近年ではその逆の興味深い事例がありました。 IBMは、管理インフラ事業を売却してKyndrylを設立しました。 ドイツのユーティリティE.ONは、ユニパーという名前でガス発電活動を噴射しました。 そして最近、General Motorsは電気トラックを作るために新しい子会社BrightDropを設立しました。
別の例は、パナソニックで始まった監視、公共の安全、医療および産業用アプリケーションのカメラメーカーであるi-Proです。
独立への旅は、2019年5月にパナソニックがi-Proになる株式の80％を投資ファンドに売却し始めました。 パナソニックは、セキュリティシステム事業部、産業用および医療用コンパクトカメラを設計する研究開発部門、主に公共安全部門で運営されている米国の子会社、中国の製造施設など、いくつかの活動を統合し、独立法人に分社しました。 Panasonic i-Pro Sensing Solutions Co.
単にi-Proに名前を変更したこの新しい会社は、3年間Panasonicの名前を使用する権利を有していました。 その時点でも、クラウドで独自のERPを構築しながら、パナソニックのITチームと老化したSAP ECCシステムに頼ることができました。 しかし、時計はカチカチしていた。
i-Pro Americasのビジネスシステム管理者であるRohan Ponnekantiは、次のように述べています。 「私たちは彼らのITシステム、特にSAPシステムを使用しており、日々のプロセスをサポートするためにパナソニックITに費用を払っていました。」
IBM Japanは、以前のSAP ECCとはまったく異なるデータ構造を持つSAP S / 4HANAを使用して、新しい会社用の新しいグローバルERPシステムを構築するために導入されました。 マイグレーションは当時、i-Proの活動のほんの一部であった日本とヨーロッパで順調に行われました。
しかし、ボディカム、ブラックボックス、デジタル証拠システムを法執行機関に販売する公共安全事業を含む米国市場では、状況はより複雑でした。
Ponnekantiは、最初に世界中でERPの移行作業を行ったと述べています。 「彼らは、一人の人がすべてを処理するとコストが削減されると思いました。」 それは日本から中国とヨーロッパを経て、彼が基盤を置いているテキサスに至るまで膨大な時間帯を扱うことを意味しました。 その時間と米国のITシステムを稼働させ、実行する課題の規模により、彼は会社の米国運営に彼の役割を再び集中するようになりました。
「私たちの会社は日本に本社があるので、すべての主要な決定は日本で行われました」と彼は言います。 日本 IBM は、日本、中国、小ヨーロッパの販売単位のデータ移行を処理しました。 「しかし、米国では、処理しなければならないデータ量が多く、複雑なビジネス上の問題がたくさんありました」と彼は言います。
最初の計画は、PonnekantiがPanasonic US ITの従業員と連絡を取り、レガシーSAPシステムから関連データの抽出を交渉し、SAPのS / 4HANA Migration Cockpitを使用して新しいシステムにアップロードできるようにすることでした。
「一般に、データを抽出しようとすると簡単に抽出できる最高レベルの会社コードを使用します」と彼は言います。 「しかし、ここではすべてが同じ会社コードの下にあるので、より複雑です。 私たちのすべてのi-Proデータはパナソニックデータの下で完全に混在していたので、i-Proデータを区別して抽出する方法はありませんでした。 その時、私たちはプロのデータ移行会社が本当に必要であることに気づきました」
専門家に電話する
Ponnekantiは、SAP ECCからS / 4HANAへの移行をサポートするために独自のデータ移行ツールを開発したマイアミベースのSAPシステムインテグレータLeverXを選択しました。
2021年後半になると、米国のPanasonicとi-Pro Americasは共同所有者を持っていましたが、別々の法人になりました。 そして両者の間に少し協力がありましたが、限界がありました。
彼が望んでいたのは、LeverXが移行ツールをPanasonic ERPシステムに接続し、データを分析し、i-Proの新しいシステムに挿入する関連レコードを抽出することでした。
彼はパナソニックのITチームが彼を許さないと言った。 なぜなら、Panasonicはさまざまな理由でi-Proにシステムへのアクセスを与えることに同意しましたが、これはLeverXのような第三者にまで拡張されていないからです。
いくつかの議論の終わりに、パナソニックのITチームは提案を出しました。 関連データを抽出してi-Proが作業できるようにExcelファイルにダンプします。
「今は手作業がたくさん必要なので、プロジェクト全体のスケジュールは変わります」と彼は言います。 データ取得の遅延により、移行プロジェクトの開始日が2021年10月から2022年1月上旬に押されました。
もう一つの大きな問題は、i-Pro Americasに現在ITスタッフがいないことです。 パナソニックは残りのチームを捕まえた。
「私はそこにいる唯一の人であり、まだチームがありません」と彼は言います。 「まだIBMチーム、LeverXチーム、パナソニックITチームの間で働いているので、かなり複雑です」
最大の課題は、既存のシステムのデータを新しいシステムにマッピングする方法を理解することです。 Ponnekantiは、分割が行われた後に会社に直接参加し、以前のSAPシステムを使用したことがあるビジネススタッフがいましたが、アプリケーションの知識は外部から来ました。 以前のデータ構造を使用し、まだ新しいS / 4HANAシステムを見たことがありませんでした。
これにより、LeverXの従業員は、SAPソフトウェアの内部知識とは異なる場所で同様の移行経験に基づいて、多くの部分を自分で把握する必要がありました。 これにより、データをクリーンアップし、以前のSAP実装と新しいSAP実装の間のフィールドを並べ替え、データを変換し、新しいシステムの要件を満たすために顧客、製品、およびSKUの番号を再設定するために夜遅くに過ごしました。 Ponnekantiによると、移行の全体的な成功はLeverXチームの役割に大きく依存していました。
2022年2月末までに、最初の模擬データ移行のために、すべてのデータのXMLファイルを日本の社内チームに渡すことでした。
「私たちは3つの模擬移行を計画しましたが、予期しない問題のために多くの時間を費やして、最終的に2つだけを実行するようになりました」と彼は言います。 データにはまだ空白がありましたが、ほとんどは4月の2回目のリハーサルで修正され、2022年5月に新しいシステムがタイムリーに稼働することができました。 稼働後に修正すべきいくつかの穴がありましたが、ビジネスが障害物にぶつかったときに大きな問題ではなかったと彼は言います。
職場で学ぶ
システムの稼働と実行中、Ponnekantiは販売、サプライチェーン、および財務機能をそれぞれ1つずつ維持および改善するために3人のチームを募集し始めました。 彼は、さまざまなクライアントの問題に対処する彼のようなコンサルティングの背景を持つスタッフを見つけました。 彼らがi-Proに参加したとき、パナソニックITチームにアクセスできなくなったため、正式な知識移転はありませんでした。
代わりに、Ponnekantiは、移行の過程で学んだことを伝え、新入社員にビジネススタッフに従事し、会議に静かに座って、弱点を評価し、解決策を見つけるように指示したと述べた。
また、グローバルITチーム会議に参加し始めました。 「私は彼らがより高いレベルで何が起こっているのかを聞き、日本とヨーロッパのすべてのチームメンバーを理解し、知り合い、お互いを助けたいと思いました」と彼は言います。
約6ヶ月後、彼らは必要な知識を築き、今日彼とチームはビジネスが成長するにつれて追加のSAPモジュールを追加する準備が整いました。
パナソニックは厳格な手順と遅いプロセスを持っており、ITシステムへのマイナーな変更にも同意するのに8〜9ヶ月かかったと、Ponnekantiはより速く行動できるIT組織を構築することを目指していると述べています。 彼はプロジェクトの進行に会議が3回以上かからないようにしたい。 一度は米国でアイデアを議論し、一度は実施パートナーとの費用を支払い、一度は日本のグローバルCIOと最終承認を得ます。
スピンアウトが制御不能状態になるようにしないでください。
Ponnekantiは、他のディスペンサー会社で同様の役割を果たすことを検討しているITリーダーにいくつかのアドバイスをします。
最も重要なことは、タスクを実行することを契約した第三者を含む、ITシステムとデータへの必要なアクセスを提供するために親会社から事前に詳細な約束を受けることだと彼は言います。
i-Proを作成するとき、誰も細かい部分まで掘り下げなかったと彼は言います。 彼はあまりにも技術的にアクセスする必要はありませんが、「少なくともアクセスする必要があるシステムについて話し、必要なものを正確に話す必要があります」と付け加えます。
以前の IT チームと新しい IT チーム間の協力レベルが契約に定められていても、データの移行に関するものではないため、関係を維持することが重要です。
最後に、会社の方針やセキュリティの問題が友情の結束と矛盾し、データのニーズが満たされない場合は、税金を裏返します。 「与えられた状況で彼らが何を提供できるか尋ねてください」と彼は言います。 それから彼らが提案する解決策から即興で始めることができます。
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